【興茶網(wǎng) 資訊】眼下，茶葉快消化、輕量化是一個明顯的趨勢，而對于眾多品牌茶企而言，茶葉快消化是一個巨大的消費需求，蘊涵著廣闊的市場商機，也符合當(dāng)下茶葉走向品飲消費的趨勢，更接近年輕人的茶葉消費特征。
面對茶產(chǎn)品消費年輕化的調(diào)整需求
茶葉快消化值得全力以赴
當(dāng)前，茶行業(yè)品牌的市場拉力還不夠強，缺乏市場領(lǐng)導(dǎo)型品牌，而面對新消費群體的崛起、還繼續(xù)把茶葉做成了文化品、奢侈品、私人品，顯然跟目前的茶葉市場發(fā)展有點背道而馳。
茶葉的發(fā)展過程中，需要快消化嗎？這是當(dāng)下整個茶行業(yè)熱議與討論的話題，在很多人看來，隨著消費需求多元化與理性化，除了文化茶、禮品茶，這類快消化的茶品將更具有廣闊市場前景，而且立頓、小罐茶，包括這幾年爆發(fā)性增長的新式茶飲，都已經(jīng)為之提供了佐證。
其實，一些茶企在茶葉快消化的路上已經(jīng)付出了實際行動，不管是推出了時尚化、便捷化的茶產(chǎn)品，還是打造快消化的營銷體系與流通渠道，這些都是為了迎合消費市場的變化，尋求不斷成長的市場機會。
在中國茶快消化路上
你正處在哪個階段？
在快消化的摸索道路上，各家茶企有自己的考量與發(fā)展策略，也許，我們從茶葉快消化的幾個不同發(fā)展階段，更能清晰看到茶葉快消化的清晰發(fā)展脈絡(luò)，一起來看看，你到底處在哪個階段。
標(biāo)準(zhǔn)快消化階段
有些茶企更想從標(biāo)準(zhǔn)上嘗試建立茶葉快消化的根基，打造專屬于自己的標(biāo)準(zhǔn)，把行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化成消費標(biāo)準(zhǔn)、把產(chǎn)品等級轉(zhuǎn)化成消費等級。
目前市面上有極少數(shù)品牌正在用這樣的思維瞄準(zhǔn)大眾市場，以原產(chǎn)地原料、統(tǒng)一產(chǎn)品等級、統(tǒng)一產(chǎn)品價格、統(tǒng)一產(chǎn)品包裝，建立好茶認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知的確立，讓消費者不必再為買茶困惑，可以放心購買，不過，這非?？简炂放频膶φ麄€產(chǎn)業(yè)鏈的把控程度，且需要持續(xù)的營銷與宣傳投入。
品牌快消化階段
興茶君發(fā)現(xiàn)，對于一些新加進(jìn)來的新品牌，他們瞄準(zhǔn)的是更年輕化的茶葉消費群體，他們更喜歡強調(diào)自己品牌的形象更年輕、更有調(diào)性，他們更愿意直接從品牌層面去改變傳統(tǒng)茶葉在消費者心中的形象，以年輕、個性、創(chuàng)新的形象重新展現(xiàn)在消費者面前。
這些品牌，你會發(fā)現(xiàn)，他們參展的展位設(shè)計時尚，產(chǎn)品顏值高，品牌形象年輕有活力，也確實顛覆了不少老茶客對茶的固有形象，更是深得年輕人喜歡。
價格快消化階段
對于茶葉快消化，目前不少茶企是處在價格快消化這一階段，相比傳統(tǒng)售價動輒上千的一盒茶葉，這些售價僅幾十或近百元的小罐、小沱、小餅類型的快消品，在價格上確實非常有吸引力。
但是這里需要說明的是，一些茶企僅僅產(chǎn)品做成了小規(guī)格，從而降低了產(chǎn)品的單價，嚴(yán)格來說，并未在價格上做到“真正的實惠”。
快消品的最主要特征是產(chǎn)品價格的大眾化，要想使茶葉在價格上成為快消品的“大眾化”，這需要從茶產(chǎn)業(yè)鏈的上游開始，控制茶葉生產(chǎn)成本，渠道扁平化、改變茶葉營銷模式，改變包裝等方面來降低茶葉的綜合成本，所以，真正做到低價不低質(zhì)，同樣是一個系統(tǒng)性的工程。
這里要著重強調(diào)的是，價格大眾化決不能以犧牲茶葉產(chǎn)品的基本品質(zhì)為代價，更不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量安全為代價，這背離了茶葉快消的本質(zhì)：低價不意味著低質(zhì)。
消費快消化階段
眼下，不少茶企也在積極思考一些茶葉消費上的痛點，對于大部分茶葉消費者而言，如何擺脫傳統(tǒng)泡茶的繁瑣環(huán)節(jié)，這點非常重要。
一些茶企也在嘗試消費快消化，除了袋泡茶，市面上還能看到冷泡茶，一些企業(yè)還專門開發(fā)自助沖茶的配套設(shè)備，這些方式，也是為了讓消費者輕輕松松就能泡出好茶，讓消費者喝茶更便捷、更簡單。
在興茶君看來，快消化一個明顯特征，就是茶企的產(chǎn)品既能保證質(zhì)量，又能滿足消費者快節(jié)奏的生活需求，而這些便捷化的茶品、更智能化的便捷沖泡工具，讓茶葉能與更多的消費場景進(jìn)行鏈接，讓茶友更多的機會出現(xiàn)在消費者的生活中。
總之，茶葉快消化是一個值得探索與實踐的發(fā)展路徑，它包括標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、產(chǎn)品形態(tài)的快消化等。在新的消費需求下，茶葉快消品化本身倡導(dǎo)的就是一種生活方式，它讓茶生活回歸簡單、讓傳統(tǒng)茶文化在現(xiàn)代生活中去傳承與發(fā)揚。
引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少——題記
《龍潤茶：從立頓到天福模式》是我2009年寫的老文章，刊登于《新營銷》雜志。這篇文章，其實揭示了茶界有大抱負(fù)的創(chuàng)新型企業(yè)的“創(chuàng)新三部曲”，或者說要過三重門(關(guān)卡)——產(chǎn)品創(chuàng)新與挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的品牌認(rèn)知傳播、供應(yīng)鏈重構(gòu)創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新。
中國茶產(chǎn)業(yè)的終極模式是渠道模式。不管傳統(tǒng)還是創(chuàng)新，最終要通過渠道這道窄門，才能被接引到消費者的上帝之城。通往天堂的路是長的，門是窄的……渠道對品牌茶企構(gòu)成硬約束，誰能解開這個束縛，就能讓銷量呈能量級增長……
茶界創(chuàng)新三重門：從顛覆傳統(tǒng)到渠道創(chuàng)新
外來的創(chuàng)新者，往往從先進(jìn)的上帝視角出發(fā)，開始以為是產(chǎn)品不行，太老套，吸引不了消費者，并且認(rèn)為行業(yè)沒認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，故其首先以革命者的形象，從產(chǎn)品創(chuàng)新切入，以傳統(tǒng)茶挑戰(zhàn)者的姿態(tài)，向大眾輸出全新的行業(yè)認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)與新銳品牌形象，從而快速塑造成有一定消費者認(rèn)知基礎(chǔ)的新派品牌。進(jìn)而利用密集大眾傳播帶來的品牌勢能，開展新商機紅利招商，從而賺取第一桶金，并穩(wěn)固住行業(yè)新興品牌的地位。
接下來，創(chuàng)新企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，自己市場鋪得太快，消費端理念走得超前，而供應(yīng)鏈卻成了最大的短板。這是因為，跨界的創(chuàng)新型企業(yè)，最開始是盯著消費端的重構(gòu)商機打，在消費端做重，而在供應(yīng)端做輕，選擇傳統(tǒng)茶企代工合作。這種權(quán)宜之計，會造成消費端鋪開了，供應(yīng)端卻跟不上，成為企業(yè)發(fā)展的最大短板。
于是，我們看到，一個個懷著輕資產(chǎn)夢想的跨界創(chuàng)新者，入行沒幾年，就被迫親自建供應(yīng)鏈，都變成肉身沉重的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。接下來，就進(jìn)入悲劇時刻。當(dāng)創(chuàng)新者，重金布局上游供應(yīng)鏈之時，其挑戰(zhàn)者的品牌紅利，隨著時間推移也在消失，創(chuàng)新產(chǎn)品有特點與亮點，但對消費者而言并不是剛需，其只是購物的一種選擇而已，而且時間長了，新鮮感消失，復(fù)購率變低。再加上同行普遍模仿，曾經(jīng)的高逼格，短短兩三年就變?yōu)闋€大街的創(chuàng)意。這還不談叫好不叫座的產(chǎn)品、包裝與場景消費文化的偽創(chuàng)新。一方面是市場紅利消失，另一方面企業(yè)肉身沉重，成本與庫存劇增，曾經(jīng)的新銳革命者，越來越像傳統(tǒng)茶企。這就是茶界跨界創(chuàng)新者的宿命!
這時，在茶行業(yè)干了三四年的跨界創(chuàng)新者，才明白，制約茶界很難誕生大企業(yè)的，其實是渠道。不管傳統(tǒng)產(chǎn)品，還是創(chuàng)新產(chǎn)品，其實對消費者而言都有需求，站在渠道角度，要盡量滿足消費者的多元需求，這時還有必要將傳統(tǒng)與創(chuàng)新分那么清楚嗎?只要有需求，管它是傳統(tǒng)還是創(chuàng)新，這才是真理!只有創(chuàng)新型茶企從渠道角度思考問題，才會跳出傳統(tǒng)與創(chuàng)新的二元對立，布局涵蓋傳統(tǒng)經(jīng)典茶、時尚快消茶、大健康茶、新茶飲店四大板塊。傳統(tǒng)與創(chuàng)新大一統(tǒng)，在渠道創(chuàng)新上發(fā)力，才是茶企做大的終極模式。
天福，是茶界第一個成功的終端渠道品牌，通過廠家直營的連鎖茶店形式，成為中國茶界第一家十億級茶企。大益做這么大，除了金融炒作，也要看到其在2013年發(fā)展了三四千家專營店。龍潤通過通路快建招商，也一度發(fā)展了上千家店。八馬從鐵觀音品牌，轉(zhuǎn)型為渠道品牌，也創(chuàng)造了發(fā)展奇跡?？梢?，茶企做大的命門在于渠道效率與渠道創(chuàng)新。天福模式屬于過去的主流渠道打法。新時代，需要全新的渠道模式，這是擺在創(chuàng)新者面前的最大機會!
從品牌專賣到品牌集合
2015年以來，茶界幾大渠道創(chuàng)新：雨林的融入別人消費場景的集合店模式，潤元昌自有多品牌集合店模式，大益互聯(lián)網(wǎng)+二級會員模式，茶窩網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)+聯(lián)銷體模式，五正熟茶的大單品組合專柜模式……
當(dāng)然，還有尚待誕生的茶界商業(yè)綜合體!
可以看出，這是一個集合店、互聯(lián)網(wǎng)+、綜合體的渠道創(chuàng)新時代。至于s2b2c，即供應(yīng)鏈+小B端+消費者，是渠道創(chuàng)新的底層邏輯。
專柜模式實質(zhì)是將精選的大單品組合，推給商家。專柜、集合店的出現(xiàn)與盛行，表明傳統(tǒng)的品牌專賣店模式在當(dāng)下市場環(huán)境中嚴(yán)重缺乏效率。
品牌專賣店，需要品牌方對經(jīng)銷商強勢，經(jīng)銷商靠廠家政策吃飯。同時，品牌光環(huán)滿滿，許多消費者非理性來追。上一個市場大周期的巨大紅利，讓一二線品牌強勢，并且被神話而充滿光環(huán)，整個市場非理性快速發(fā)展，乃至瘋狂，做一二線品牌專賣，利用廠家政策扶持，無疑是許多商家快速賺錢的不二法門。也就是，跟著廠家有肉吃，造成一二線品牌專賣店加盟連鎖熱：一線加盟上千家，二線加盟店數(shù)百家，三線品牌加盟專賣店數(shù)十至一百多家，就是上一個黃金時代市場瘋狂擴張的寫照。
2015年之后，行業(yè)紅利逐漸消失，進(jìn)入下行通道，廠家政策魔力不再，市場由賺快錢，轉(zhuǎn)為賺慢錢，經(jīng)銷商與消費者變得理性。這時，品牌專賣店的單一品牌產(chǎn)品很難滿足消費者的多元化需求;另一方面品牌專賣店在缺紅利的新常態(tài)下，對商家而言成本高，收益不顯。這就是新常態(tài)下，專柜與集合店出現(xiàn)的時代背景。
以前是品牌專賣，不管產(chǎn)品好不好銷，廠家要求全部上架展示，一鍋端給消費者。現(xiàn)在是用專柜、集合的概念，滿足商家與消費者對精選與多樣化的需求。
也就是，市場不好，產(chǎn)品展示通過多元優(yōu)化組合重構(gòu)，以體現(xiàn)終端攔截顧客的精準(zhǔn)性。同時，不再堅持排他性的專賣，而轉(zhuǎn)向強調(diào)終端消費場景的共享兼容，也就是一個茶葉品牌集合店可以賣多家茶品牌，或者可以有若干品牌專柜。還可以搞跨界品牌集合店，比如將茶專柜做進(jìn)入煙酒的終端，等等不一而足!
茶界大流通4.0：縱向打通“供應(yīng)鏈+大流通+小B端”
茶店4.0：雜貨鋪→品牌專賣店→品牌集合店→數(shù)字化智慧茶店。茶店，其實是小B端生意，其需要大批發(fā)來供貨。以大批發(fā)為核心，就構(gòu)成了茶界大流通服務(wù)體系，也就是供應(yīng)鏈+大流通(一批)+茶店(含茶店以外的跨界消費終端)。
茶界大流通4.0：外貿(mào)局供銷社→自發(fā)茶葉批發(fā)市場→專業(yè)茶城→數(shù)字化智慧茶mall(茶商業(yè)綜合體)。供銷社統(tǒng)購統(tǒng)銷，市場沒放開。市場初步放開，形成自發(fā)專業(yè)批發(fā)市場。市場流通升級，以應(yīng)對品牌化、專業(yè)化潮流，出現(xiàn)現(xiàn)代專業(yè)茶城，提供專業(yè)配套的大流通服務(wù)。目前的5G數(shù)字化時代，為應(yīng)對消費與產(chǎn)業(yè)升級，需要大流通的基礎(chǔ)服務(wù)升級，從而數(shù)字化智慧茶mall應(yīng)運而生，以幫助茶農(nóng)茶企大經(jīng)銷商服務(wù)小B商家與消費者。
有人問茶城會不會消失?我說，只要大流通基礎(chǔ)服務(wù)需求存在，茶城不會消失，只會升級。當(dāng)然升級不了的，或者沒形成產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢的會沒落甚至消亡。
中國茶產(chǎn)業(yè)的終極模式是渠道模式。不管傳統(tǒng)還是創(chuàng)新，最終要通過渠道這道窄門，才能被接入消費者的上帝之城。通往天堂的路是長的，門是窄的……渠道對品牌茶企構(gòu)成硬約束，誰能解開這個束縛，就能讓銷量呈能量級增長……上個能量級增長源自天福開創(chuàng)的品牌連鎖專賣店模式，讓好幾個茶企成為十億元銷量級品牌。
天福之后，茶界再無經(jīng)典渠道模式，相反這些年割市場韭菜的渠道模式盛行。未來，屬于不割韭菜的良性生態(tài)化渠道治理，屬于大數(shù)據(jù)的智慧渠道模式……
2019年，請上帝喝茶工作室致力于兩“大”命題：源頭大名山，渠道大流通。前者解決上游產(chǎn)業(yè)效率，后者解決下游產(chǎn)業(yè)效率。并以兩者為根據(jù)地，縱向打通“供應(yīng)鏈+大流通+小B端”，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)化服務(wù)體系。
文/白馬非馬 請上帝喝茶工作室出品
分散不怕，只要將離散分布的點高效連接在一起，并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級賦能就行;不用中心化，只用生態(tài)鏈共享與賦能化，可能才是未來茶行業(yè)的超級整合邏輯——題記!
由于特色化、個性化的市場需求大，茶行業(yè)很難做到高度集中化。但可以通過產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化與規(guī)模化平臺將離散分布的各種資源高效連接在一起，從而形成分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進(jìn)入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代。
分散的茶行業(yè)需要融合式的超級業(yè)態(tài)
茶行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈整合，有產(chǎn)品與賣貨兩種思維。
在產(chǎn)品主義主導(dǎo)下主打制造品牌模式，走市場細(xì)類品類高度聚焦的專精深發(fā)展道路。在賣貨主義的主導(dǎo)下，往往成為渠道品牌或渠道平臺，什么好賣就組織什么貨源，找代工廠貼牌或幫制造品牌出貨。制造品牌的專，渠道品牌/平臺的多，就形成了一個你中有我我中有你的二元市場結(jié)構(gòu)。
兩者存在合作與算計的關(guān)系，制造品牌將渠道平臺當(dāng)經(jīng)銷商，而渠道平臺將制造品牌當(dāng)供應(yīng)商，都站在自己角度謀求利益最大。制造品牌對渠道分而治之，以保證廠家話語權(quán)。渠道平臺扶持二三線制造商品牌，農(nóng)村包圍城市，讓一線品牌屈服。
茶企為什么做大難?是因為上游的專，很難在下游的多元化需求中放大。專，靠制造商品牌起家，很容易在細(xì)分目標(biāo)市場中做到一兩千萬元的年銷售。由于茶行業(yè)的渠道高度分散，渠道品牌/平臺也只能做到局部集中。以中老期茶交易平臺為例，陳茶匯一年做幾個億，已經(jīng)是最牛的渠道平臺之一。東和交易據(jù)說數(shù)十億，但以大益茶品為主，比較虛，對正常的渠道運作不具參考性。渠道的集中程度遠(yuǎn)不夠，走細(xì)分專業(yè)化的制造品牌，在一盤散沙中抓細(xì)分目標(biāo)人群，只有兩只手，能捧起多少沙子?
這就是，在一盤散沙中，以多多益善的賣貨邏輯，可以做一億到幾億;以細(xì)分挑檢客戶的方式，只能做一兩千萬元，企業(yè)團(tuán)隊厲害點，可做三四千萬元。而五六千萬元以上，就要做多品牌+電商，或者多品牌+中老期茶交易平臺，或者多品牌+集合店，或者代工基地+自有品牌產(chǎn)業(yè)布局。
總之，在上游多搞幾個細(xì)分垂直品類品牌，由單一轉(zhuǎn)為“多”;在下游，在利用渠道平臺出貨的同時，也自建渠道的“多”。電商/交易平臺/集合店，就是制造商品牌自建渠道的多。從而形成全產(chǎn)業(yè)鏈的“多品牌+渠道精選貨品多”格局，以在市場散沙中，形成局部的產(chǎn)業(yè)集中優(yōu)勢，從而由一兩千萬元的特色品牌，做成五六千萬元，甚至上億的規(guī)模品牌……
中國茶產(chǎn)業(yè)需要在一線城市出現(xiàn)超級業(yè)態(tài)——茶商綜合體基地。
這種面向未來的超級業(yè)態(tài)，聚焦中國茶產(chǎn)業(yè)四大賽道——傳統(tǒng)茶、快消茶、大健康茶、新茶飲，以消費端邏輯縱向打通全產(chǎn)業(yè)鏈，橫向建立茶農(nóng)茶企茶商及提供配套服務(wù)者的共享生態(tài)圈，以商業(yè)、服務(wù)業(yè)為根基，提供科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)意、新型工業(yè)化、商業(yè)、金融、人才、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、國際化、品牌孵化、產(chǎn)銷對接、數(shù)字化、公益、教育培訓(xùn)、質(zhì)量檢測、市場準(zhǔn)入等解決方案，集創(chuàng)新孵化與擴散基地，一站式專業(yè)服務(wù)基地，人才、資本等要素市場基地，原材料、品牌正品與中老期茶倉儲交易基地，茶超市、品牌集合店、品牌旗艦店、品牌專賣店、融入式消費場景專柜、電商、交易平臺、直播、短視頻等主流渠道模式以及數(shù)字化、5G等創(chuàng)新實驗型渠道模式為一體，致力為中國茶產(chǎn)業(yè)的升級，解決創(chuàng)新、品牌傳播、供應(yīng)鏈組織、渠道效率與相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套服務(wù)五大問題。
走進(jìn)5G生態(tài)鏈共享大聚合新時代
茶行業(yè)有“三分三合”。
全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)資源分散化、傳播碎片化、銷售圈層化，這是三分。看到分的一面，銷售做到一兩千萬元到頂。
三合，一是雖然產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)資源大分散，但有小集中。怎樣在分中抓住不分的商機，做成五六千萬元以上的規(guī)模品牌!
二是中國茶正在形成產(chǎn)業(yè)聚集高地。拿普洱茶來說，勐海是制造之都，昆明是信息之都，芳村是流通之都，東莞是藏茶之都。以熟茶為例，不是其他地方發(fā)酵不出好熟茶，而是勐海已形成熟茶生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)效率優(yōu)勢。勐海味是品質(zhì)代表，更是產(chǎn)業(yè)分工效率的代表。外地發(fā)熟茶，品質(zhì)可能也很好，但產(chǎn)業(yè)效率無法比!在勐海利用原產(chǎn)地的品牌勢能與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，可以相對容易做成億元級品牌或供應(yīng)鏈企業(yè)。在昆明這個信息之都，搞互聯(lián)網(wǎng)與電商的中國普洱茶網(wǎng)/茶窩網(wǎng)，也能做上億元銷售。依托芳村這個流通之都，東和與陳茶匯也在做億元至十億級生意。雙陳、昌興存茶等，憑借東莞藏茶之都的資源，在搞南茶北調(diào)，雖然還不成氣候，但代表一種趨勢無疑。
三是生態(tài)鏈的大一統(tǒng)，茶行業(yè)將來會誕生百億級企業(yè)。專業(yè)分工、細(xì)分市場、移動互聯(lián)，加上茶行業(yè)固有的底層邏輯以“大分散小集中”為主，造成茶行業(yè)進(jìn)一步分散化。用中心化的邏輯，只能形成少數(shù)產(chǎn)業(yè)聚集高地與少數(shù)規(guī)模品牌/平臺，而改變不了行業(yè)一盤散沙的局面。但用生態(tài)鏈大聚合的模式，不用高度中心化，而是做到分中有統(tǒng)，統(tǒng)中有分，共享發(fā)展，多中心與大分散協(xié)同發(fā)展，那么茶行業(yè)就會由移動互聯(lián)圈層化，進(jìn)入5G時代的生態(tài)鏈共享大聚合新時代……
做大做強的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合
中國茶企做大做強的“三位一體”結(jié)構(gòu)——根據(jù)地+流量變現(xiàn)平臺+生態(tài)鏈大聚合。對應(yīng)中國革命戰(zhàn)爭就是，工農(nóng)武裝割據(jù)(根據(jù)地)+革命大眾文藝+統(tǒng)一戰(zhàn)線。
中國革命分為高端小眾參與的政治革命，勞苦大眾的社會革命。國民政府完成了政治革命，取得了名義上的統(tǒng)一，但全國還是一盤散沙，各自為政。這跟中國茶產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是不是很像，大家都在走上層圈層路線，搞政治革命，而視大眾消費市場為洪水猛獸，怕被“共產(chǎn)共妻”，投入的錢打水漂，而經(jīng)營多年的中高端圈子市場也被其他品牌瓜分了。共產(chǎn)黨完成了社會革命。社會革命運動，玩的是基層動員能力。
為什么國民黨搞不了社會革命，是因為江浙財閥與賣辦階層舍不得革自己的命，對基層只是收收稅維護(hù)治安，以鄉(xiāng)村自治為主。就好比高端小眾品牌，舍不得放棄小眾暴利市場，而去服務(wù)對價格敏感、利潤薄的大眾市場。共產(chǎn)黨基層大動員的法寶是，基礎(chǔ)組織建設(shè)、利益重新分配、武裝與意識形態(tài)宣傳。三灣改編將黨支部建在連隊，在革命根據(jù)地建立村社一級基層組織，就是對中國傳統(tǒng)松散的基層組織建設(shè)的科層化再造。在基層科層化的同時，土地革命重新分配了利益，讓廣大工農(nóng)鬧革命。
這就是說老百姓要求性價比高的口糧茶，你能提供嗎?不要成天盯著有錢人做逼格生意。拼多多的崛起，已經(jīng)告訴國人最大的消費市場在哪!訴苦會，革命標(biāo)語，農(nóng)民運動，學(xué)生運動，工人運動，革命大眾文藝，是不是在做流量的生意。一場訴苦會，多少人參軍擴紅，多少人支前，交公糧。學(xué)生運動加左翼文學(xué)，讓延安成為年輕人與文藝界的革命圣地，多少年輕人、文化人去陜北朝圣。這就是革命流媒體的周邊帶貨能力。
中國茶品牌建設(shè)的革命根據(jù)地問題
現(xiàn)在講一下中國茶品牌的根據(jù)地問題。中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命，建立根據(jù)地，是品牌大眾化的勝利之本。因為歷史經(jīng)驗告訴我們，不要根據(jù)地的是流寇!
根據(jù)地抓的是基層組織的動員能力。首先是在基層建立高效的科層組織，這是中國茶的管理革命。然后是建立基層的利益分配機制，讓上游的茶農(nóng)、合作社、原料供應(yīng)商、代工廠跟你玩，很爽!下游的渠道服務(wù)商、終端店主跟你走能吃飽飯，甚至有肉吃。三是要建立科層組織整合的高效支點。
上游根據(jù)地建設(shè)，要圍繞茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大倉儲來布局。茶園示范基地，一是食品安全有機生態(tài)的需要，二是可以低成本輻射周邊茶園，輸出種植管理與初加工模式。現(xiàn)代化工廠，是企業(yè)建立“品牌正品”形象的必要條件。消費者看到現(xiàn)代化茶廠，容易聯(lián)想到品牌與品質(zhì)保障，故其能為“品牌正品”背書。大倉儲，依托原料的戰(zhàn)略性收儲，搞全省甚至全國全球原料拼配分級綜合利用，能極大降低成本，豐富產(chǎn)品線，搞建立在成本效益核算基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)性定價產(chǎn)品開發(fā)，從而組織起具備規(guī)模成本優(yōu)勢的高效供應(yīng)鏈。
小結(jié)一下，茶園示范基地可打造茶企的第一車間形象，現(xiàn)代工廠給品牌正品背書，大原料倉是組織高效強大供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。有了茶園示范基地、現(xiàn)代工廠與大原料倉加持，茶企上可高效整合茶農(nóng)、初制所、合作社、料頭、代工廠，下可高效整合渠道服務(wù)商與終端店。
下游根據(jù)地的建設(shè)，圍繞渠道服務(wù)商與茶店來展開。去中間商，并不是不要中間商。而是說，中間商不能只會吃差價，而要轉(zhuǎn)型為中間服務(wù)商，靠服務(wù)渠道來賺錢。茶店是個深度分銷系統(tǒng)，有茶超市(大店)、品牌店(小店)、專柜。這店面三級體系，就能有效建立終端分銷。
根據(jù)地的支點，也是流量變現(xiàn)的支點。以直播紅利為例，直播的場景有茶山直播、工廠直播、倉庫直播、平臺直播、茶店直播。茶山、工廠、倉庫、平臺、茶店，就是茶企根據(jù)地建設(shè)的五大戰(zhàn)略支點。渠道服務(wù)體系做大了，就是服務(wù)平臺。渠道服務(wù)平臺，可以是別人的，比如淘寶、京東、茶窩網(wǎng)，也可以是廠家自建的，還可以是廠商合建的。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)與茶企正規(guī)化建設(shè)
接下來談一下規(guī)模經(jīng)濟(jì)對茶企正規(guī)化建設(shè)的重要性。
外行看茶界，第一反應(yīng)，缺標(biāo)準(zhǔn)，不規(guī)范，缺專業(yè)團(tuán)隊，到處是機會主義的游擊隊。
為什么茶企茶商長期停留在游擊隊階段，而不主動升級為專業(yè)主義的正規(guī)軍?是因為做小眾圈子的茶品牌，養(yǎng)不起職業(yè)化團(tuán)隊，建立不了科層化組織?？蛻魯?shù)量有效，銷量有效，而且不是標(biāo)準(zhǔn)化流水線服務(wù)，獲客成本與維護(hù)成本太高。
曾經(jīng)火熱的茶山行搞不下去，熄火，無非是體驗接待成本過高、銷量低造成難以為繼，這就是抓小眾市場缺乏規(guī)模效益之明證!不能形成有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，養(yǎng)職業(yè)化團(tuán)隊不經(jīng)濟(jì)，故茶企的團(tuán)隊常是草臺班子，經(jīng)常將企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)性工作，交給外包團(tuán)隊做。這就是我常開玩笑的，茶企做事，內(nèi)外不分，外人是很難干好份內(nèi)的事的。即便他有能力，也不會低價幫你打雜，高價你吃虧，而且他不一定用心!
專業(yè)分工、職業(yè)化、正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化，其實是屬于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范疇。脫離大眾市場，專注圈子生意的茶企，只能永遠(yuǎn)游擊隊與夫妻店下去。我常說，茶界不是沒有標(biāo)準(zhǔn)化，而是大家都去玩碎片化圈子，造成認(rèn)知很難統(tǒng)一，每個做茶都是“老子天下第一，我最懂茶，我的茶最好，別人的是垃圾”，故細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)與逼格滿天飛，致使茶行業(yè)缺大眾認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)……
什么叫大眾標(biāo)準(zhǔn)，是長期市場占有率高形成的，企業(yè)宣傳洗腦的不算。
決勝大眾消費主戰(zhàn)場
最后談一下，中國茶產(chǎn)業(yè)的社會革命主戰(zhàn)場——大眾消費市場。大眾消費者要求的是高性價比品牌正品口糧茶，而且在終端能夠很方便買到。
上游的大原料倉，就是解決高性價比需求的?，F(xiàn)代化工廠，就是用來達(dá)成“品牌正品”認(rèn)知的。而要讓普通老百姓方便買到，茶企就要在重要城市、茶葉市場與商圈開足夠多的店。開個會所，服務(wù)幾個所謂的精英人物，不是做大眾市場的打法。做大眾市場，就是要到人多的地方，開二三十家店。
你一個新品牌，或三四線中小微企業(yè)，沒什么影響力，不要想著別人追著你加盟，電商巨頭把你列為頭部賣家，媒體把你做案例免費報道，網(wǎng)紅低價幫你站臺，小白粉絲尖叫來追你，資本給你天使投資。能不能，電商先做一千萬元，合伙先開十家店，加盟二十家店，專柜發(fā)展一百家。用兩三年，做到這個數(shù)量級，讓別人覺得你是能下沉消費市場的品牌。雖然體量不大，但許多人覺得你前途無量，就會引來各種賦能，從而突破做大做強的瓶頸，由一兩千萬元，做到五六千萬元，再做系統(tǒng)升級，多板塊生態(tài)化運作，成為億元級企業(yè)。
面向大眾市場，建原料倉，搞電商，開店，最好三者同時搞，是快速建立大眾消費品牌的捷徑。其考驗的是，企業(yè)的管理半徑、市場幅射半徑、原料整合能力、深度分銷能力、數(shù)字化建設(shè)能力、利益分配能力、科層組織建設(shè)能力、生態(tài)鏈共享能力、價值觀與企業(yè)文化建設(shè)能力……
這些能力的取得，企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織。毛老人家說，三天不學(xué)習(xí)，趕不上劉少奇!
文/白馬非馬 請上帝喝茶工作室出品
