廠商一體化向左，新零售向右
在零售端有兩股力量在博弈，一是制造品牌主導的廠商一體化，二是零售商主導的新零售。
廠商一體化往往是現(xiàn)有零售秩序的維護者，因為制造商追求的是穩(wěn)定與利益平衡，很難舉起顛覆性之“新零售”大旗革自己的命，其更喜歡改良渠道與終端。
而零售商則不然，其要快速做大做強，必然會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的廠商一體化秩序，提出零售之革命。這就是新零售之由來。也就是零售需要不斷創(chuàng)新，甚至革命。只有高舉不斷革命論，零售大鱷才能完成不斷的進化，始終保持對制造商之優(yōu)勢，讓其服服帖帖當好供應商。于是我們看到，每隔十多二十年，就要掀起一場零售的革命：以前是超級市場對百貨商店的革命，后來是電商對超級市場的革命，現(xiàn)在是新零售對電商的革命。其實超級市場、電商都是曾經(jīng)的“新零售”，不過被后輩革了命，變成了舊零售。
我理解的新零售，還是以零售商為主，每次零售商搞出新玩法，都會挑戰(zhàn)廠商一體化秩序，從而出現(xiàn)全新的零售游戲規(guī)則。當然，制造商品牌也會跟進，提出自已的新零售模式。剛開始，是制造商品牌瞧不起新零售，然后是作為供應商大力擁抱新零售。最后新零售模式玩爛，紅海一片，然后零售商又提更新的零售概念，大家又玩起新新零售。
圖為 吃茶趣：茶界的果小美。其致力于辦公室無人自助茶架，引導職場人士掃碼喝茶。
茶界新零售的兩種路徑
面對零售商掀起新零售的驚濤駭浪，品牌茶企也會擁抱新零售，在其原有的廠商一體化舊瓶子里構(gòu)建新零售體系。這無疑是舊瓶裝新酒，即既享受新零售帶來的福利，又堅守穩(wěn)固的廠商一體化秩序。
這種以廠商一體化為根基的新零售，很難做成超級零售霸權。這是因為，品牌商做大，肯定要收拾經(jīng)銷商，長期深度合作的基礎不存在。經(jīng)銷商做大，也會造反。廠商一體化其實是分分合合的關系。
故，新零售的重點，不要放在品牌茶企身上，而是要做獨立商業(yè)零售平臺。
按照廠家一體化思路，表面一團和氣，其實暗地里各打各的小算盤，新零售的施展空間有限，跳出品牌茶企主導的廠商一體化，在舊體系之外開辟全新的零售版圖，這才是茶界新零售的最大藍海。
新零售要做大，最好是獨立于生產(chǎn)廠家，也就是搭建零售平臺，讓品牌商成為供應商。
獨立零售平臺也可以吸一二線品牌的流量，將其作為優(yōu)質(zhì)供應商來深度合作。PC互聯(lián)時代的茶葉電商，當年做成淘品牌的，都吸過大茶企的流量?，F(xiàn)在的新零售平臺，也可以吸品牌茶企的流量。品牌茶企為什么愿意跟新零售平臺戰(zhàn)略合作，是因為其能提供引領時代趨勢的全新零售端解決方案。
就像當年，大茶企非常猶豫是不是觸電。因為電商沖擊其傳統(tǒng)渠道。但是沖擊歸沖擊，許多一二線品牌還是在嘗試跟電商合作。因為電商代表趨勢，不觸電不行，雖然是猶抱琵琶半遮面的那種。再后來就是深度觸電。后來的后來，也就是今天，傳統(tǒng)大茶企已經(jīng)將電商笑納旗下，2017年的雙11，銷量靠前的，品牌茶企居多。
今天我們不再講線上沖擊線下，而是說線上線下一體化，也就是要玩新零售了。要玩新零售，可以預見品牌茶企將走由其主導的廠商一體化道路，這是在舊體系中玩新零售，由于深層次廠商關系的博奕與制肘，很難做大。在未來，跳出生產(chǎn)廠家主導的廠商一體化體系的，專注于零售平臺搭建的，其中的王者有可能崛起為新零售霸權。
品牌茶企的“熬敗大法”
廠商一體化，是指制造商主導的產(chǎn)銷體系，這是經(jīng)典模式，永不過時，一萬年都會存在。零售商主導的超級零售模式，也不是新東西，從超級市場算起，到淘寶，再到蘇寧易購，也發(fā)展兩三代了。
廠商一體化是一種長期合作的戰(zhàn)略，而零售是一種賣貨的策略，怎么好賣怎么來，一個求穩(wěn)，一個求快，所以有百年制造品牌，但零售的游戲規(guī)則是城頭變幻大王旗。
這就是廠商一體化永遠經(jīng)典，而零售每隔十多年要玩全新模式的原因。
為什么罵馬云的多?因為老馬做零售必須快速變現(xiàn)，把一個市場從藍海迅速做到紅海，這就是零售天才的本事，因為以快制快，時間不等人。
制造商品牌講究的是權力、等級、秩序與分配，是地球人思維，因為我在地球上建立品牌帝國，是想長期統(tǒng)治下去，以期萬壽無疆。而零售商是對沖制造商帝國的，正是由于地球上的廠商一體化版圖不是我建的，我只管賣貨，讓天下沒有難做的生意，怎么好賣怎么來，搞資本補貼大戰(zhàn)也行，這無疑是外星人思維。所以馬云被稱為外星人，地球人需要節(jié)制，外星人無所不用其極……
新的零售霸權正在崛起，品牌茶企以后會看上去弱勢，但笑到最后的還是品牌茶企。因為新零售就像一陣風，吹過去還有新新零售，每隔十多年就會流行全新的零售游戲規(guī)則。不管零售的套路怎么變，品牌茶企可以不變應萬變，從而實現(xiàn)鐵打的品牌營盤流水的各種零售套路。
曾經(jīng)的品牌茶企熬敗了電商，將來也會熬敗馬云主張的新零售!
文/白馬非馬
請上帝喝茶工作室出品
除卻袋泡茶和速溶茶，真正把茶葉推向大眾化消費的是調(diào)飲茶，也就是業(yè)界通常說的新茶飲。
由新茶飲延伸出的茶飲原料供應爭奪、傳統(tǒng)茶飲和新茶飲的供需錯位，與催生出的傳統(tǒng)茶企產(chǎn)銷新增長點都是高討論度的話題。
由“說茶”編著出品的《2022中國茶商業(yè)白皮書》中，對此開展了探討。
根據(jù)《2020新式茶飲白皮書》數(shù)據(jù)，我國新式茶飲消費者規(guī)模自2017年以來持續(xù)增加，當年的預計，2021年將達到3.65億消費者。同時，新茶飲消費者集中于90后和95后，趨向年輕化。
相較于傳統(tǒng)茶飲，新式茶飲能夠廣泛觸達大眾消費者的優(yōu)勢有二。
一是新茶飲價格門檻低
通常情況下，新茶飲的單杯價格在10-40元之間。而根據(jù)說茶信息科技的調(diào)研數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)茶飲的消費者中，僅有18.73%的消費者購茶的價格在100元以下。
二是新茶飲門店隨處可見
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，2019年各類新茶飲門店數(shù)約37.8萬家，預計2023年新茶飲門店數(shù)可達50萬家，數(shù)量眾多，尤其是在一二三線城市，在街上找到一家茶飲店頗為容易。
這在一定程度上助推新茶飲市場規(guī)模的增長。根據(jù)灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)制茶飲2020年市場總規(guī)模為1136億元，預計到2025年達3400億元，2020-2025CAGR為24.5%，高于茶市場整體增速。
那么隨著新茶飲領域市場規(guī)模的增長和大眾化消費的普及，能否帶動作為供應端的傳統(tǒng)茶飲領域需求增長呢？一定程度上而言，新茶飲領域中網(wǎng)紅品牌對原葉茶基底的推陳出新，帶動了傳統(tǒng)茶領域的增長。
△數(shù)據(jù)來源∶熾識咨詢
但依然需要面臨的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)茶飲和新茶飲的供需仍無法有效對接。傳統(tǒng)茶飲品牌集中低，小農(nóng)茶商眾多，其消費者通常以“克”為單位消費，而連鎖化的新茶飲品牌需求量往往以“噸”來計，這使得傳統(tǒng)茶飲領域難以有實力直接匹配如此需求。
盡管如此，新茶飲的崛起，對于傳統(tǒng)茶飲領域的茶企來說，是一個較好的風口期。抓住風口，或許能誕生一些超大的供應鏈品牌。因為當下的新茶飲領域，處在一個供應鏈需求量大、信息比較不太對稱的狀態(tài)，許多供應鏈公司應運而生，甚至新茶飲企業(yè)自建供應鏈，如果茶企能夠快速轉(zhuǎn)型，未嘗不是一種機遇。
對于實力強的頭部茶企而言，傳統(tǒng)茶飲和新茶飲雖是兩個不同的賽道，但它們是可以打通的，想要在供應鏈上橫跨兩個賽道，也不是不可能，像八馬茶業(yè)、品品香、天福茗茶、大益等均已入局新茶飲領域。
那么隨著中茶、八馬茶業(yè)、華祥苑等頭部茶企逐步的壯大，處在腰部的企業(yè)，想要突圍進入到頭部茶品牌的機會小之又小，不如抓住這個新產(chǎn)業(yè)快速崛起的時機，專心轉(zhuǎn)型做好供應鏈品牌，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說很可能是一個比較好的出路，不過這就需要要求他們在生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品研發(fā)，甚至在一些設備投入、質(zhì)量管控等方面上投入更多的精力和財力，來進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
來源：說茶ShowCha，信息貴在分享，如涉及版權問題請聯(lián)系刪除
11期——說茶傳媒·金牌店長的下午茶
每月2期，通過線上直播和線下交流體驗，分享茶葉店店長的銷售和經(jīng)營的干貨。
門店的管理核心，70%以上在于店長的經(jīng)營能力。作為一名新上任的店長，如何快速融入團隊，實現(xiàn)門店業(yè)績的增長？在《金牌店長的下午茶》第十一期的直播中，中茶海堤福州名店街店的店長沈詩穎現(xiàn)身說法，分享她解決方案后的邏輯思考。
都說“新官上任三把火”，沈詩穎雖然是個95后，但卻和人們對新生代職場年輕人“任性叛逆易沖動”的印象不同。在她看來，新官上任的“三把火”需審時度勢。在正式上任前夕，她就總結(jié)了新店長容易犯的兩個錯誤。
錯誤1、重拉新，重促活，不關注客戶保留
“急于求成”是新店長很容易犯的錯誤?！袄隆睌?shù)據(jù)能夠成就一份好看的工作匯報，但如果在拉新的同時忽略老客戶維護，其實在無形當中導致獲客成本的提高。
“老客戶的消費能力和頻次往往數(shù)倍于新客戶，而相對于拉新，我們只需要用較小的精力進行一定的維護，即可長時間地保留這批高價值、高質(zhì)量的客戶?！鄙蛟姺f認為，隨著茶葉門店密度不斷擴大，行業(yè)競爭的加大，僅強調(diào)“拉新”的經(jīng)營模式很容易碰到瓶頸。應該花費時間去研究如何提高老客戶的消費頻次和關系維護，從而獲取“老帶新”的流量支持。
△組織品鑒會維系客戶關系
缺乏老客戶運營，最直接的結(jié)果就是導致老客戶的回頭率不高，做“一錘子買賣”。老客戶的轉(zhuǎn)單成功率高，復購率高，有研究表明一位老客戶的背后，隱藏了約300位潛在客戶。
錯誤2、需求錯配
沈詩穎舉了一個經(jīng)典例子：在汽車出現(xiàn)以前，交通領域的需求往往是我想要一匹更快的馬，但實際上客戶的需求是更快速的交通工具，所以汽車一經(jīng)問世就能迅速擊垮持續(xù)了千年的馬車行業(yè)。
在茶行業(yè)也是同樣的道理。常有客戶表達自己希望能夠得到更高性價比的產(chǎn)品，但這里所說的“高性價比”，并不一定是重品質(zhì)而輕包裝的產(chǎn)品，反而有很大一部分客戶的需求是恰好相反的。
“這也是現(xiàn)在部分茶企能夠迅速反超‘老前輩’的一個很重要的原因，所以對于客戶需求背后的本質(zhì)需求的洞察能力，是決定門店業(yè)績的一個很重要的因素，這也是我們需要在內(nèi)訓中來長期提高團隊的一個重要能力項。”沈詩穎說道。
新店長在剛剛上任時，首先要求“穩(wěn)”：穩(wěn)住心態(tài)、穩(wěn)住老客戶，然后再是發(fā)展新顧客。上述的“洞察力”不僅僅適用于客戶，于店長而言，對內(nèi)部員工的洞察力也極其重要。沈詩穎剛剛上任時，就開始觀察每個店員的個性特點，從而知人善用，并能夠更有計劃性地進行人才培養(yǎng)。
△組織員工培訓
這是團隊梳理的其中一個小環(huán)節(jié)。沈詩穎到任店長的第一件事，就是梳理現(xiàn)有團隊并不斷提高團隊水平，其本質(zhì)就是門店“組織效率最大化”。要做好這項工作，需從以下兩點破題。
①識別組織內(nèi)成員的個人敬業(yè)度水平
個人敬業(yè)度由三個因素決定，分別是留任、努力和挑戰(zhàn)。也就是指一個員工是否愿意長時間留在組織內(nèi)發(fā)展，同時能夠努力完成自己的工作并在工作中嘗試一定的挑戰(zhàn)和突破。識別個人敬業(yè)度水平后，才能督促組織內(nèi)成員改善缺點，放大優(yōu)點。
②提高對組織內(nèi)成員的組織賦能度
提高對組織內(nèi)成員的組織賦能度，一般從四個維度來考慮：第一個是文化愿景，如企業(yè)愿景、關注和重視員工及客戶等；第二個是領導效能，如時常對員工進行贊揚和認可、向他們介紹門店未來1-3年的業(yè)務和人才規(guī)劃；第三個是培養(yǎng)發(fā)展，即日常的人才梯隊建設及賦予員工一定的自主性和工作挑戰(zhàn)性；第四個是合理的工作回報，核心是工作資源的合理分配。
團隊的建設和凝聚力的提升，在很大程度上影響著門店的整體經(jīng)營效率。而沈詩穎在這方面的訣竅就是通過組織賦能度的四個維度來給每個員工做短期和長期的規(guī)劃，從而建立起組織架構(gòu)完善、有層級關系的牢固的金字塔結(jié)構(gòu)。
△組織員工培訓
原標題：收藏！茶葉門店新店長的避雷和生存秘籍|金牌店長的下午茶
注：內(nèi)容來源說茶ShowCha，作者說茶傳媒，信息貴在分享，如涉及版權問題請聯(lián)系刪除
