2019年1月16日晚上10點，老林開始打掃衛(wèi)生。
老林總是在這個時候打掃衛(wèi)生，就好像他總是在早上八點半打開大門一樣——他那間被夾雜在蘭州拉面和房產(chǎn)中介店面中的茶店，在這個時候則顯得尤其醒目。
這是老林在這條福州鼓樓區(qū)最核心的街道上打掃的第21年零3個月。
當(dāng)然，這也是他的茶店，在這條路上開設(shè)的第21個年頭。
之所以在這里花如此大篇幅來描繪老林，是因為他幾乎算得上是福州這個城市茶葉領(lǐng)域的代表性人物。
在茶葉領(lǐng)域，福州是一個非常特殊的城市，當(dāng)然，這與整個福建省的茶葉資源無比茂盛是分不開的。
一
這里是茉莉花茶的發(fā)源地，迄今為止的國外一直傳頌的中國味道指的正是福州茉莉花茶；
這里是紅茶的發(fā)源地，正山小種作為全世界紅茶的鼻祖，現(xiàn)在還在熱賣；
當(dāng)年紅極一時的鐵觀音，是福建安溪出產(chǎn)的；
現(xiàn)在后起之秀的白茶，也來源于福建的福鼎和政和；更不用說當(dāng)下最炙手可熱的武夷巖茶，不一而足。
而作為福建省會的福州，則幾乎是家家喝茶，無論西東，可謂凡有水處皆有茶盤——而作為如此巨大的市場，當(dāng)然是所有茶類的目標(biāo)，稱得上四戰(zhàn)之地。
但遺憾的是，在當(dāng)下的全中國都風(fēng)靡追捧的普洱茶，卻在福州遭遇了滑鐵盧。
說到這里，不得不解釋的是，并非說福州沒有普洱茶，譬如老林就在2007年開始下易武收普洱茶原料壓餅做茶，但比較尷尬的是，普洱茶在整個福州一直沒有形成普遍消費(fèi)品飲習(xí)慣，即便是再大的普洱茶品牌，在整個福州的銷售也顯得有些無力。
二
事實上，普洱茶大舉滲透福州，經(jīng)歷了三個階段。
第一個階段是2005年左右，那時候普洱茶剛剛在市場上興起，攻城略地，一時間風(fēng)光無限。那次，是普洱距離入侵福州成功最近的一次。
當(dāng)時，福州市兩個最大的茶葉批發(fā)市場上，幾乎家家賣普洱，甚至普洱茶的專賣店占下市場的半壁江山，街上的茶店，甚至是鐵觀音等的品牌店里，普洱茶都是必備。茶客中間，不能說點茶馬古道的事，不能拿出點老普洱分享，似乎入不了茶會的席。
所有人都知道結(jié)果，那個年代的瘋狂和炒作毀掉了普洱茶大好的未來，2007年普洱茶的整體崩盤讓整個福州的茶店談普色變——在福州普洱市場上流通的那些，不能說沒有好貨，但，假貨次品更多。
當(dāng)時福州人喝的也并非是普洱，而是關(guān)于越陳越貴的傳說，以及不斷暴漲的普洱價格。
但不可否認(rèn)的是，普洱茶在福州為數(shù)不多的忠實粉也正是在這個時期培養(yǎng)起來的。
老林以及他幾個一起喝茶的兄弟，也正是這種情況。
2009年，金駿眉開始引領(lǐng)了全國的紅茶風(fēng)潮，2010年，武夷巖茶開始登上舞臺——對于普洱茶來說，這無疑是噩夢一樣的情況，一夜之間，茶葉批發(fā)市場上曾經(jīng)高懸的普洱茶招牌，被金駿眉和后來的武夷巖茶取代。
整個福州市場上專賣普洱茶的店鋪不到5家，兼營普洱茶的店鋪也超不過五家。
不得不說，這些堅持下來的店鋪對普洱茶是真愛。他們不僅留下來，而且每一年堅持跑茶山收自己喜歡的普洱。
算得上是福州普洱茶的種子了吧。
三
第二次普洱入侵要算到2015年了。
這一次是以品牌茶企為核心的正規(guī)軍了。以大益、陳升號等為代表的普洱茶品牌企業(yè)，先后在福州布點開店，一系列的活動和營銷，試圖攻下這座城池。
比如大益，最頂峰的時候在福州開過一家近200平的體驗館，還有另外不少于5家的門店；而陳升號一開始就以單店的方式精耕細(xì)作。
這次入侵與其說是沖擊著福州普洱茶以外的市場，不如說是沖擊了那僅存的屈指可數(shù)的幾家還賣著普洱茶的小店。
隨著普洱行業(yè)大資金的注入，千里之外的福州小普洱茶商門的散戶小資金維持已非常艱難，再加上家門口的品牌大店沖擊，幾乎都只是守著早幾年的倉庫，艱難度日。
然而，雖然能吃掉原本僅屬于小茶店的市場份額，但因為原本的蛋糕就太小，這些大企業(yè)依然嗷嗷待哺。開辟市場，培養(yǎng)客戶依然是他們最亟待解決的問題，可事實上，在巖茶和白茶的交替打壓下，仍然沒有太大的起色。
而此時，在福州市場上，如日中天的茶葉是武夷巖茶和福鼎白茶。一個以歷史文化和資源稀缺而著名，一個以天然養(yǎng)生為旗幟，各自精彩著。而遠(yuǎn)道而來的普洱茶，則成了它們的看客。
四
2018年，普洱茶似乎以第三種方式再次開始他們對于福州的入侵。
還是陳升號，在深耕細(xì)作福州市場多年之后，2018年的銷售額很是上了一個臺階，而且更重要的是，他們培養(yǎng)出來了一大批以陳升號普洱茶為審美取向的茶客，雖然這樣的改變并非決定性的，但毫無疑問，這是一條更長久的路。
我們無法預(yù)判未來的福州市場上，普洱茶到底能走到哪一步，但我們可以確定的是，這一切都無比精彩。
做任何事，一個人干，不如一群人干。一群人干，不如全國各地都有人利益抱團(tuán)一起干。
拿茶行業(yè)的銷售來說，一個人干就是夫妻店生意，一群人干是銷售部，全國各地都有人利益抱團(tuán)一起干，就是全國市場深度分銷。娃哈哈的廠商一體化，用“聯(lián)銷體”模式將廠家與經(jīng)銷商深度捆綁，結(jié)成利益共同體，故創(chuàng)造中國快消品的深度分銷奇跡。
茶行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)效率大升級時代。做茶企必須要研究產(chǎn)業(yè)效率，才能穩(wěn)步做大做強(qiáng)。我們可以總結(jié)出一些提升茶產(chǎn)業(yè)效率的經(jīng)典套路。比如，聯(lián)銷體模式是最高效的茶界分銷形式之一，炒作年代的大盤商二盤商散戶與藏家結(jié)成利益共同體，能在極短時間拉升茶價，形成暴富神話，當(dāng)然也套牢了許多接盤俠。不炒的話，或者只是局部理性小炒一下，單品控盤的聯(lián)銷體、電商分銷聯(lián)銷體、互聯(lián)網(wǎng)+線下聯(lián)銷體、s2b2c聯(lián)銷體，也是正常渠道的主流模式。
茶企渠道跑馬圈地三大法寶：聯(lián)銷體、加盟連鎖與電商
聯(lián)銷體的實質(zhì)，是一種建立在利益分配與利益長期深度捆綁基礎(chǔ)上的渠道治理結(jié)構(gòu)。要深入整合渠道資源，必須研究渠道治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建分銷聯(lián)銷體，或者跟聯(lián)銷體大盤商或平臺合作，通過借力，迅速建立分銷體系。
說了分銷，再來看終端的加盟連鎖生意。在上一個普洱茶黃金期，也就是2011年到2016年，茶企渠道跑馬圈地的三大法寶是，聯(lián)銷體、加盟連鎖與電商。炒作靠聯(lián)銷體，彰顯品牌實力與體量靠加盟店數(shù)量，亂市場傳統(tǒng)經(jīng)銷商意見大說的是電商。也就是做市場有三個法寶，但終極武器還是加盟連鎖店事業(yè)。茶店一百家左右，是三線品牌，幾百家店是二線品牌，上千家茶店是一線品牌。
加盟連鎖熱，要滿足三個條件，市場火爆，品牌強(qiáng)勢，經(jīng)銷商靠廠家政策吃飯，消費(fèi)者也追明星茶企、茶品，終端接盤俠多，開店成本低。那幾年，這三大條件都具備，故形成茶界加盟連鎖熱。
2016年以降，市場紅利，品牌紅利，接盤俠紅利，開店成本低紅利消失，而且移動互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)店主大都不會搞流量，也不會輸出價值觀，一夜之間被移動時代的內(nèi)容流量粉絲營銷邊緣化，從而造成茶界加盟連鎖事業(yè)大潰敗。茶店少了，茶品牌也被打回原形，由大眾消費(fèi)市場品牌，回歸憋屈的行業(yè)品牌——也就是行業(yè)知道，出了行業(yè)，消費(fèi)者不知道!
雖然茶市于2016年之后冷了，進(jìn)入了新常態(tài)，但我認(rèn)為開連鎖茶店還是建立品牌大眾市場認(rèn)知與體現(xiàn)渠道效率的最佳方式。
2017年在深圳，有一位做營銷的資深人士正告我說，茶界只有三個品牌——大益、八馬與其他品牌。站在深圳市民的角度，這是對的。在深圳，大益、八馬茶店多，尤其是八馬，購物中心必有八馬，是成熟商圈的標(biāo)配。行業(yè)知名與老百姓知名是兩碼事，老百姓在商圈里經(jīng)常見到某品牌茶店，這個茶品牌在老百姓印象中肯定是大品牌。比如七彩云南，許多消費(fèi)者都知道，比中茶、下關(guān)名氣還大，是因為到云南旅游往往要到七彩云南一游。
新常態(tài)下品牌商開茶店，拼的是管理半徑
市場不好的新常態(tài)下，連鎖茶店追求的是質(zhì)量，而不是數(shù)量，除了店面零售，而且要體現(xiàn)單店的商圈輻射配送能力，搞引流、數(shù)字化、互動與會員管理?，F(xiàn)在的品牌專賣茶店不再是坐商，而是升級為智慧茶店。這種智慧茶店，不在于多，而在于精，一個茶企能開一百家智慧茶店，其效率相當(dāng)于以前開五六百家，開三四百家智慧茶店，就相當(dāng)于過去的百城千店，做十億級的茶生意。
跟同行交流，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，新常態(tài)下品牌商開茶店，拼的是管理半徑。為什么你開不了幾家店，是因為你的管理半徑太短，只能管理好身邊的店，離你遠(yuǎn)的直營店很可能會虧損，而加盟店是掛羊頭賣狗肉那種，首次進(jìn)貨后，遲遲不補(bǔ)貨，一年后換門頭。
在現(xiàn)在能開許多茶店的品牌，都或多或少解決了管理半徑的問題。大的，八馬、大益、天福不說，二三線的，如書劍普洱也開了一些店，其訣竅是，一抓內(nèi)部管理，二搞合伙人開店。往往是有忠誠度的老員工，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，合伙開店。一年做數(shù)億的中老期交易平臺陳茶匯，其推行的總分店配送全國模式，也是讓信得過的老員工合伙開陳茶匯分店。
效率往往源自降低成本。成本有生產(chǎn)成本與交易成本。在新時期開茶店，一是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，二是通過制度創(chuàng)新，降低交易成本，擴(kuò)大有效管理半徑。
廠商平臺一體化之聯(lián)銷體，是我講的第一種產(chǎn)業(yè)效率模型，新時期的合伙人智慧茶店，是第二種產(chǎn)業(yè)效率模型，有時間還會講更多的產(chǎn)業(yè)模型。
這世界是不平等的，因此我們在不平等的世界里追求平等。中國改革開放四十多年，平等化的趨勢是：結(jié)果平等→機(jī)會平等→能力平等。以前吃社會主義大鍋飯，結(jié)果平等，后來改革開放，釋放普通人改命的巨大機(jī)會，社會進(jìn)入機(jī)會平等階段。而現(xiàn)在是新常態(tài)，機(jī)會有，但不是普惠的，是為有捕捉能力的人準(zhǔn)備的。
由此，茶行業(yè)由空白市場與機(jī)會主義，進(jìn)入了能力與專業(yè)主義時代。只有建立學(xué)習(xí)型組織的茶企，才會抓住商機(jī)。今后，學(xué)習(xí)型組織成為茶企標(biāo)配，才談得上能力平等……
過去的坐商型茶店，向如今的數(shù)字化智慧茶店轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：一是前面強(qiáng)調(diào)過的管理半徑，這是機(jī)會主義的游擊隊與高度專業(yè)系統(tǒng)化的鐵血軍團(tuán)之區(qū)別;二是單店的市場輻射半徑。
坐商型傳統(tǒng)茶店，開店成本高，市場輻射半徑短，靠幾個老熟人照顧生意，肯定贏利能力不行，許多店因虧損而關(guān)門大吉。而數(shù)字化茶店，線上線下一體化，進(jìn)銷存、物流配送、客戶管理、營銷工具等都數(shù)字化與統(tǒng)一共享化，注重融入周邊的消費(fèi)場景，將線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)為線上會員，用線上工具為線下體驗引流，做主動出擊的配送生意。一家智慧茶店，因市場輻射的廣度與深度大，其銷量可以相當(dāng)于五六家傳統(tǒng)店，故能沖抵開店成本，活得滋潤。
細(xì)分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流
下面將進(jìn)入中國茶終端營銷的最關(guān)鍵點——細(xì)分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流，多品類+一二級市場之品牌集合店的出現(xiàn)。
品牌邏輯與終端賣場(大店與小店)的邏輯，其實并不匹配。新品牌是建立在品類認(rèn)知基礎(chǔ)上，茶企往往通過市場細(xì)分，切一個垂直品類來深耕，做成該品類的一個代表符號。這就是創(chuàng)建品牌的經(jīng)典打法——占領(lǐng)消費(fèi)者心智其實是“品類認(rèn)知，品牌表達(dá)(代表)”。
茶企也可以推多品類品牌，但這對新品牌而言非常考驗供應(yīng)鏈，而且早期做雜了，不利于專業(yè)化，在宣傳推廣方面也不利于聚焦，建立專業(yè)形象。專業(yè)主義與品牌高度聚焦，造成新品牌往往以一個垂直品類為主，兼顧其余品類。
但這樣的高度垂直打法，會面臨一個問題，不利于終端開專賣店。因為終端的需求多元化，而單一的品類垂直品牌，以一種茶類為主，兼顧其他茶類，很難滿足消費(fèi)多元化。當(dāng)然，其品牌也可搞多品類戰(zhàn)略，但會嚴(yán)重影響在細(xì)分領(lǐng)域建立的專業(yè)形象，也就是多元化如同注水，往往會沖淡品牌核心資產(chǎn)。
面對細(xì)分垂直品牌與終端消費(fèi)多元化的不匹配性，茶企有兩個選擇，要不是像天福、八馬一樣，由鐵觀音起家，到做六大茶類及茶食品等，市場什么好賣，我就組織什么貨源，茶品自己生產(chǎn)一部分，更多是代工。即由細(xì)分垂直品牌，轉(zhuǎn)型為終端渠道品牌。
第二種是，走多品類垂直多品牌路線，比如做普洱茶起家的一些品牌，企業(yè)做大了，往往布局白茶、柑普茶、紅茶、中老期茶，在普洱茶品牌的基礎(chǔ)上，新組建白茶品牌、柑普茶品牌、紅茶品牌與中老期茶倉儲交易平臺，這里包含垂直品類與一二級市場交易。才出廠的品牌貨交易是一級市場，中老期茶交易是二級市場。二級市場可以做其他茶企的茶，也就是貨源更廣，消費(fèi)需求更大，更容易上銷售體量。這就是普洱茶企紛紛涉足中老期茶倉儲交易平臺的原因——不但賣自己的貨，還要賣別人家好賣的貨!
多品類多品牌+二級市場交易，這樣就兼顧了垂直細(xì)分品牌的專業(yè)聚焦與終端消費(fèi)多元化，可以說是垂直細(xì)分品牌與終端渠道品牌的合體，即細(xì)分垂直多品牌+終端賣場(大店小店)。換句話說，這是茶企自有多品牌集合店。
這種模式的好處是，不影響品牌聚焦，而且供應(yīng)鏈不用代工，有自己的生產(chǎn)基地。單純的渠道品牌，或者多品類單品牌，由于受管理半徑限制，許多產(chǎn)品要代工。而多品類多品牌，實行分板塊運(yùn)作，每個板塊對應(yīng)一個垂直品類一個細(xì)分品牌一個專業(yè)化團(tuán)隊，其能把事做得更精細(xì)，更能精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求，以應(yīng)對精品消費(fèi)的興起……
流量思維與根據(jù)地思維
在流量時代，茶企做品牌，做產(chǎn)業(yè)鏈布局，尤其要注重根據(jù)地建設(shè)，這才是百年品牌的立足之本。
許多人鼓吹流量如何創(chuàng)造發(fā)展奇跡，好像當(dāng)今時代大家都可以輕舞飛揚(yáng)，過去的經(jīng)典打法失效，社交流量營銷滿天飛，不能理解傳統(tǒng)茶企的肉身沉重。這其實是時代給人們的錯覺，商業(yè)本質(zhì)其實沒變，只是表象變了。
許多聰明人追很表面很外層的熱點，卻忽視了對行業(yè)底層邏輯的理解。簡單來說，流量如水，如風(fēng)，無根性，故在流量變現(xiàn)的同時，要多做有根基的事，從而讓水入庫，讓風(fēng)吹落葉歸根。要知道，過去的農(nóng)民起義，沒有根據(jù)地的，不管一時聲勢如何浩大，但很容易淪為流寇!
這世界終歸沒有取巧的東西，如同中國靠輕工業(yè)搞外貿(mào)出口基地起家，最終會進(jìn)入重工業(yè)階段與服務(wù)業(yè)階段。茶企做品牌也如此，由抓價值觀宣傳流量變現(xiàn)的輕資產(chǎn)運(yùn)營，到最終會被迫重金投入供應(yīng)鏈與渠道建設(shè)，越做越重，變成根基牢固的重資產(chǎn)茶企。流量之輕，與根基之重，茶企要想明白，兩者相輔相成，才會有大的發(fā)展……
為什么渠道效率，是茶企做大做強(qiáng)的終極思考?這是因為有大抱負(fù)的茶企投入太重，其要通過最終的銷售來變現(xiàn)。否則，投入大，產(chǎn)出小，企業(yè)很危險。而銷售拼的是渠道效率。對渠道進(jìn)行高效創(chuàng)新的茶企，不但投入產(chǎn)出良性，而且能破除茶界渠道腸梗阻，迅速將企業(yè)的體量做大，從而創(chuàng)造發(fā)展的奇跡。
就渠道而言，社交與圈子營銷是秀場，企業(yè)需要做秀，狠狠作秀，但要清楚地知道秀場與熱點都有時效性，追你的時候，你是茶中女神，不追你的時候，就當(dāng)你的品牌宣傳放屁!渠道效率，也就是企業(yè)深度分銷的能力，建立了有效的終端分銷渠道，就好比企業(yè)在終端建立了根據(jù)地，要做秀很容易，我有的是根據(jù)地的老百姓，不缺觀眾，歡迎各路網(wǎng)紅來秀，歡迎各種創(chuàng)業(yè)小白來玩社交內(nèi)容圈層營銷。茶企的渠道變成公眾基礎(chǔ)設(shè)施，歡迎大家來秀來賣!
終端三級分銷體系——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜
接下來談一下，細(xì)分垂直品牌集群的終端三級分銷模式——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜。這三級體系，就是茶企多品牌集群模式的深度分銷解決方案。
多品牌集群的渠道體系，是細(xì)分市場品牌與終端渠道品牌的合體，是當(dāng)今最主流的茶企多板塊布局模型。也就是一個茶企做若干個細(xì)分領(lǐng)域的品牌。這些品牌共享供應(yīng)鏈與渠道，并聯(lián)合傳播，最終被集合在終端的大店小店專柜里進(jìn)行展銷。故又叫品牌集合模式。從產(chǎn)業(yè)鏈來說，叫品牌集群，從終端來說，是區(qū)別于品牌專賣的品牌集合。
其渠道最大的效率乃在于，不但是自己的多品牌茶品集合，而且還通過搭建中老期茶倉儲交易平臺，賣別人好賣的產(chǎn)品，也就是市面上海量單品都可以優(yōu)化整合，可以輕松組織上千款單品，滿足海量消費(fèi)者多元需求。也就是說，終端的渠道效率，其實是三級跳，由狹窄的專賣，到較寬泛的集合，最后到海量優(yōu)選推薦的精品茶銷售平臺。
品牌集群的三級分銷，大店可平臺化，搞茶超市。小店可做品牌集合店。一個專柜可放單一品牌產(chǎn)品，也可放多個品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品精選組合的專柜，可放在茶超市，也可放在自有品牌集合店，也可以融入別人的消費(fèi)場景。比如專柜可放入別人的茶店，可放入酒店，可放入集團(tuán)公司的下午茶場景中，可放入煙酒店，可放入各種有效消費(fèi)場景。
茶企運(yùn)作終端三級分銷體系，可以重點城市為核心來深度分銷。比如，可在全國選十個重點城市。每個城市，配一個配送全城的茶超市，依托茶超市發(fā)展品牌集合店與專柜。茶超市廠家直營，品牌集合店合伙，專柜直營或加盟。
一個重點城市開一個茶超市，十個品牌集合店，一百個茶專柜，一年做三千萬元左右。十個城市，就能完成三億元銷售。還可以進(jìn)一步打造深度分銷能力，推五千萬元銷量城市，億元級城市……
文/白馬非馬 請上帝喝茶工作室出品
做任何事，一個人干，不如一群人干。一群人干，不如全國各地都有人利益抱團(tuán)一起干。
拿茶行業(yè)的銷售來說，一個人干就是夫妻店生意，一群人干是銷售部，全國各地都有人利益抱團(tuán)一起干，就是全國市場深度分銷。娃哈哈的廠商一體化，用“聯(lián)銷體”模式將廠家與經(jīng)銷商深度捆綁，結(jié)成利益共同體，故創(chuàng)造中國快消品的深度分銷奇跡。
茶行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)效率大升級時代。做茶企必須要研究產(chǎn)業(yè)效率，才能穩(wěn)步做大做強(qiáng)。我們可以總結(jié)出一些提升茶產(chǎn)業(yè)效率的經(jīng)典套路。比如，聯(lián)銷體模式是最高效的茶界分銷形式之一，炒作年代的大盤商二盤商散戶與藏家結(jié)成利益共同體，能在極短時間拉升茶價，形成暴富神話，當(dāng)然也套牢了許多接盤俠。不炒的話，或者只是局部理性小炒一下，單品控盤的聯(lián)銷體、電商分銷聯(lián)銷體、互聯(lián)網(wǎng)+線下聯(lián)銷體、s2b2c聯(lián)銷體，也是正常渠道的主流模式。
茶企渠道跑馬圈地三大法寶：聯(lián)銷體、加盟連鎖與電商
聯(lián)銷體的實質(zhì)，是一種建立在利益分配與利益長期深度捆綁基礎(chǔ)上的渠道治理結(jié)構(gòu)。要深入整合渠道資源，必須研究渠道治理結(jié)構(gòu)，構(gòu)建分銷聯(lián)銷體，或者跟聯(lián)銷體大盤商或平臺合作，通過借力，迅速建立分銷體系。
說了分銷，再來看終端的加盟連鎖生意。在上一個普洱茶黃金期，也就是2011年到2016年，茶企渠道跑馬圈地的三大法寶是，聯(lián)銷體、加盟連鎖與電商。炒作靠聯(lián)銷體，彰顯品牌實力與體量靠加盟店數(shù)量，亂市場傳統(tǒng)經(jīng)銷商意見大說的是電商。也就是做市場有三個法寶，但終極武器還是加盟連鎖店事業(yè)。茶店一百家左右，是三線品牌，幾百家店是二線品牌，上千家茶店是一線品牌。
加盟連鎖熱，要滿足三個條件，市場火爆，品牌強(qiáng)勢，經(jīng)銷商靠廠家政策吃飯，消費(fèi)者也追明星茶企、茶品，終端接盤俠多，開店成本低。那幾年，這三大條件都具備，故形成茶界加盟連鎖熱。
2016年以降，市場紅利，品牌紅利，接盤俠紅利，開店成本低紅利消失，而且移動互聯(lián)網(wǎng)興起，傳統(tǒng)店主大都不會搞流量，也不會輸出價值觀，一夜之間被移動時代的內(nèi)容流量粉絲營銷邊緣化，從而造成茶界加盟連鎖事業(yè)大潰敗。茶店少了，茶品牌也被打回原形，由大眾消費(fèi)市場品牌，回歸憋屈的行業(yè)品牌——也就是行業(yè)知道，出了行業(yè)，消費(fèi)者不知道！
雖然茶市于2016年之后冷了，進(jìn)入了新常態(tài)，但我認(rèn)為開連鎖茶店還是建立品牌大眾市場認(rèn)知與體現(xiàn)渠道效率的最佳方式。
2017年在深圳，有一位做營銷的資深人士正告我說，茶界只有三個品牌——大益、八馬與其他品牌。站在深圳市民的角度，這是對的。在深圳，大益、八馬茶店多，尤其是八馬，購物中心必有八馬，是成熟商圈的標(biāo)配。行業(yè)知名與老百姓知名是兩碼事，老百姓在商圈里經(jīng)常見到某品牌茶店，這個茶品牌在老百姓印象中肯定是大品牌。比如七彩云南，許多消費(fèi)者都知道，比中茶、下關(guān)名氣還大，是因為到云南旅游往往要到七彩云南一游。
新常態(tài)下品牌商開茶店，拼的是管理半徑
市場不好的新常態(tài)下，連鎖茶店追求的是質(zhì)量，而不是數(shù)量，除了店面零售，而且要體現(xiàn)單店的商圈輻射配送能力，搞引流、數(shù)字化、互動與會員管理?，F(xiàn)在的品牌專賣茶店不再是坐商，而是升級為智慧茶店。這種智慧茶店，不在于多，而在于精，一個茶企能開一百家智慧茶店，其效率相當(dāng)于以前開五六百家，開三四百家智慧茶店，就相當(dāng)于過去的百城千店，做十億級的茶生意。
跟同行交流，我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，新常態(tài)下品牌商開茶店，拼的是管理半徑。為什么你開不了幾家店，是因為你的管理半徑太短，只能管理好身邊的店，離你遠(yuǎn)的直營店很可能會虧損，而加盟店是掛羊頭賣狗肉那種，首次進(jìn)貨后，遲遲不補(bǔ)貨，一年后換門頭。
在現(xiàn)在能開許多茶店的品牌，都或多或少解決了管理半徑的問題。大的，八馬、大益、天福不說，二三線的，如書劍普洱也開了一些店，其訣竅是，一抓內(nèi)部管理，二搞合伙人開店。往往是有忠誠度的老員工，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，合伙開店。一年做數(shù)億的中老期交易平臺陳茶匯，其推行的總分店配送全國模式，也是讓信得過的老員工合伙開陳茶匯分店。
效率往往源自降低成本。成本有生產(chǎn)成本與交易成本。在新時期開茶店，一是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，二是通過制度創(chuàng)新，降低交易成本，擴(kuò)大有效管理半徑。
廠商平臺一體化之聯(lián)銷體，是我講的第一種產(chǎn)業(yè)效率模型，新時期的合伙人智慧茶店，是第二種產(chǎn)業(yè)效率模型，有時間還會講更多的產(chǎn)業(yè)模型。
這世界是不平等的，因此我們在不平等的世界里追求平等。中國改革開放四十多年，平等化的趨勢是：結(jié)果平等→機(jī)會平等→能力平等。以前吃社會主義大鍋飯，結(jié)果平等，后來改革開放，釋放普通人改命的巨大機(jī)會，社會進(jìn)入機(jī)會平等階段。而現(xiàn)在是新常態(tài)，機(jī)會有，但不是普惠的，是為有捕捉能力的人準(zhǔn)備的。
由此，茶行業(yè)由空白市場與機(jī)會主義，進(jìn)入了能力與專業(yè)主義時代。只有建立學(xué)習(xí)型組織的茶企，才會抓住商機(jī)。今后，學(xué)習(xí)型組織成為茶企標(biāo)配，才談得上能力平等……
過去的坐商型茶店，向如今的數(shù)字化智慧茶店轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵：一是前面強(qiáng)調(diào)過的管理半徑，這是機(jī)會主義的游擊隊與高度專業(yè)系統(tǒng)化的鐵血軍團(tuán)之區(qū)別；二是單店的市場輻射半徑。
坐商型傳統(tǒng)茶店，開店成本高，市場輻射半徑短，靠幾個老熟人照顧生意，肯定贏利能力不行，許多店因虧損而關(guān)門大吉。而數(shù)字化茶店，線上線下一體化，進(jìn)銷存、物流配送、客戶管理、營銷工具等都數(shù)字化與統(tǒng)一共享化，注重融入周邊的消費(fèi)場景，將線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)為線上會員，用線上工具為線下體驗引流，做主動出擊的配送生意。一家智慧茶店，因市場輻射的廣度與深度大，其銷量可以相當(dāng)于五六家傳統(tǒng)店，故能沖抵開店成本，活得滋潤。
細(xì)分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流
下面將進(jìn)入中國茶終端營銷的最關(guān)鍵點——細(xì)分市場品牌與渠道品牌在新時期的合流，多品類+一二級市場之品牌集合店的出現(xiàn)。
品牌邏輯與終端賣場(大店與小店)的邏輯，其實并不匹配。新品牌是建立在品類認(rèn)知基礎(chǔ)上，茶企往往通過市場細(xì)分，切一個垂直品類來深耕，做成該品類的一個代表符號。這就是創(chuàng)建品牌的經(jīng)典打法——占領(lǐng)消費(fèi)者心智其實是“品類認(rèn)知，品牌表達(dá)(代表)”。
茶企也可以推多品類品牌，但這對新品牌而言非?？简灩?yīng)鏈，而且早期做雜了，不利于專業(yè)化，在宣傳推廣方面也不利于聚焦，建立專業(yè)形象。專業(yè)主義與品牌高度聚焦，造成新品牌往往以一個垂直品類為主，兼顧其余品類。
但這樣的高度垂直打法，會面臨一個問題，不利于終端開專賣店。因為終端的需求多元化，而單一的品類垂直品牌，以一種茶類為主，兼顧其他茶類，很難滿足消費(fèi)多元化。當(dāng)然，其品牌也可搞多品類戰(zhàn)略，但會嚴(yán)重影響在細(xì)分領(lǐng)域建立的專業(yè)形象，也就是多元化如同注水，往往會沖淡品牌核心資產(chǎn)。
面對細(xì)分垂直品牌與終端消費(fèi)多元化的不匹配性，茶企有兩個選擇，要不是像天福、八馬一樣，由鐵觀音起家，到做六大茶類及茶食品等，市場什么好賣，我就組織什么貨源，茶品自己生產(chǎn)一部分，更多是代工。即由細(xì)分垂直品牌，轉(zhuǎn)型為終端渠道品牌。
第二種是，走多品類垂直多品牌路線，比如做普洱茶起家的一些品牌，企業(yè)做大了，往往布局白茶、柑普茶、紅茶、中老期茶，在普洱茶品牌的基礎(chǔ)上，新組建白茶品牌、柑普茶品牌、紅茶品牌與中老期茶倉儲交易平臺，這里包含垂直品類與一二級市場交易。才出廠的品牌貨交易是一級市場，中老期茶交易是二級市場。二級市場可以做其他茶企的茶，也就是貨源更廣，消費(fèi)需求更大，更容易上銷售體量。這就是普洱茶企紛紛涉足中老期茶倉儲交易平臺的原因——不但賣自己的貨，還要賣別人家好賣的貨！
多品類多品牌+二級市場交易，這樣就兼顧了垂直細(xì)分品牌的專業(yè)聚焦與終端消費(fèi)多元化，可以說是垂直細(xì)分品牌與終端渠道品牌的合體，即細(xì)分垂直多品牌+終端賣場(大店小店)。換句話說，這是茶企自有多品牌集合店。
這種模式的好處是，不影響品牌聚焦，而且供應(yīng)鏈不用代工，有自己的生產(chǎn)基地。單純的渠道品牌，或者多品類單品牌，由于受管理半徑限制，許多產(chǎn)品要代工。而多品類多品牌，實行分板塊運(yùn)作，每個板塊對應(yīng)一個垂直品類一個細(xì)分品牌一個專業(yè)化團(tuán)隊，其能把事做得更精細(xì)，更能精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者需求，以應(yīng)對精品消費(fèi)的興起……
流量思維與根據(jù)地思維
在流量時代，茶企做品牌，做產(chǎn)業(yè)鏈布局，尤其要注重根據(jù)地建設(shè)，這才是百年品牌的立足之本。
許多人鼓吹流量如何創(chuàng)造發(fā)展奇跡，好像當(dāng)今時代大家都可以輕舞飛揚(yáng)，過去的經(jīng)典打法失效，社交流量營銷滿天飛，不能理解傳統(tǒng)茶企的肉身沉重。這其實是時代給人們的錯覺，商業(yè)本質(zhì)其實沒變，只是表象變了。
許多聰明人追很表面很外層的熱點，卻忽視了對行業(yè)底層邏輯的理解。簡單來說，流量如水，如風(fēng)，無根性，故在流量變現(xiàn)的同時，要多做有根基的事，從而讓水入庫，讓風(fēng)吹落葉歸根。要知道，過去的農(nóng)民起義，沒有根據(jù)地的，不管一時聲勢如何浩大，但很容易淪為流寇！
這世界終歸沒有取巧的東西，如同中國靠輕工業(yè)搞外貿(mào)出口基地起家，最終會進(jìn)入重工業(yè)階段與服務(wù)業(yè)階段。茶企做品牌也如此，由抓價值觀宣傳流量變現(xiàn)的輕資產(chǎn)運(yùn)營，到最終會被迫重金投入供應(yīng)鏈與渠道建設(shè)，越做越重，變成根基牢固的重資產(chǎn)茶企。流量之輕，與根基之重，茶企要想明白，兩者相輔相成，才會有大的發(fā)展……
為什么渠道效率，是茶企做大做強(qiáng)的終極思考？這是因為有大抱負(fù)的茶企投入太重，其要通過最終的銷售來變現(xiàn)。否則，投入大，產(chǎn)出小，企業(yè)很危險。而銷售拼的是渠道效率。對渠道進(jìn)行高效創(chuàng)新的茶企，不但投入產(chǎn)出良性，而且能破除茶界渠道腸梗阻，迅速將企業(yè)的體量做大，從而創(chuàng)造發(fā)展的奇跡。
就渠道而言，社交與圈子營銷是秀場，企業(yè)需要做秀，狠狠作秀，但要清楚地知道秀場與熱點都有時效性，追你的時候，你是茶中女神，不追你的時候，就當(dāng)你的品牌宣傳放屁！渠道效率，也就是企業(yè)深度分銷的能力，建立了有效的終端分銷渠道，就好比企業(yè)在終端建立了根據(jù)地，要做秀很容易，我有的是根據(jù)地的老百姓，不缺觀眾，歡迎各路網(wǎng)紅來秀，歡迎各種創(chuàng)業(yè)小白來玩社交內(nèi)容圈層營銷。茶企的渠道變成公眾基礎(chǔ)設(shè)施，歡迎大家來秀來賣！
終端三級分銷體系——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜
接下來談一下，細(xì)分垂直品牌集群的終端三級分銷模式——茶超市(大店)、品牌集合店(小店)、專柜。這三級體系，就是茶企多品牌集群模式的深度分銷解決方案。
多品牌集群的渠道體系，是細(xì)分市場品牌與終端渠道品牌的合體，是當(dāng)今最主流的茶企多板塊布局模型。也就是一個茶企做若干個細(xì)分領(lǐng)域的品牌。這些品牌共享供應(yīng)鏈與渠道，并聯(lián)合傳播，最終被集合在終端的大店小店專柜里進(jìn)行展銷。故又叫品牌集合模式。從產(chǎn)業(yè)鏈來說，叫品牌集群，從終端來說，是區(qū)別于品牌專賣的品牌集合。
其渠道最大的效率乃在于，不但是自己的多品牌茶品集合，而且還通過搭建中老期茶倉儲交易平臺，賣別人好賣的產(chǎn)品，也就是市面上海量單品都可以優(yōu)化整合，可以輕松組織上千款單品，滿足海量消費(fèi)者多元需求。也就是說，終端的渠道效率，其實是三級跳，由狹窄的專賣，到較寬泛的集合，最后到海量優(yōu)選推薦的精品茶銷售平臺。
品牌集群的三級分銷，大店可平臺化，搞茶超市。小店可做品牌集合店。一個專柜可放單一品牌產(chǎn)品，也可放多個品牌產(chǎn)品。產(chǎn)品精選組合的專柜，可放在茶超市，也可放在自有品牌集合店，也可以融入別人的消費(fèi)場景。比如專柜可放入別人的茶店，可放入酒店，可放入集團(tuán)公司的下午茶場景中，可放入煙酒店，可放入各種有效消費(fèi)場景。
茶企運(yùn)作終端三級分銷體系，可以重點城市為核心來深度分銷。比如，可在全國選十個重點城市。每個城市，配一個配送全城的茶超市，依托茶超市發(fā)展品牌集合店與專柜。茶超市廠家直營，品牌集合店合伙，專柜直營或加盟。
一個重點城市開一個茶超市，十個品牌集合店，一百個茶專柜，一年做三千萬元左右。十個城市，就能完成三億元銷售。還可以進(jìn)一步打造深度分銷能力，推五千萬元銷量城市，億元級城市……
作 者丨茶界白馬非馬
來 源丨請上帝喝茶
