博主簡介
畢業(yè)于華中科技大學(xué)。曾在軍校任教、從事教學(xué)與科研管理。
曾任信陽五云茶葉集團(tuán)（現(xiàn)更名為信陽毛尖集團(tuán)）副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)了五云茶葉集團(tuán)的品牌化和產(chǎn)品的商品化升級?，F(xiàn)任信陽國際茶城運(yùn)營公司總經(jīng)理、中國知名茶產(chǎn)業(yè)專家。具有品牌、營銷、企業(yè)管理等方面的理論素養(yǎng)和實(shí)操經(jīng)歷。主要著作有《中國茶業(yè)的困與變》、《中國茶，路在何方》、《中國茶產(chǎn)業(yè)的破局之道》、《商品化：中國茶業(yè)繞不開的一道坎》、《拿什么拯救你，信陽毛尖》、《學(xué)習(xí)立頓的“四化”建設(shè)》、《金駿眉的四宗罪》等。一直以來，中國作為茶葉的發(fā)源地和最大產(chǎn)量國，雖然茶葉企業(yè)左右突圍，但一直群龍無首。而關(guān)于“中國7萬家茶廠不敵一個英國立頓”的熱議，一度令中國茶企無地自容，令中國茶行業(yè)憂心忡忡。鑒于此，筆者曾撰文詳述中國茶產(chǎn)業(yè)在未來三五年將會醞釀大變局，如今看來，這種變局已然拉開序幕！
只要解析中國茶企的經(jīng)營模式，就會發(fā)現(xiàn)，大家都在聲稱“集茶葉種植、加工、儲藏、銷售、科研于一體”，都試圖對茶葉產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)全程掌控，殊不知，這正是制約中國茶企發(fā)展的思路枷鎖！因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈的全程掌控，就至少在資金和掌控能力兩方面對企業(yè)提出了高要求，由于這種模式橫跨了種植、加工和服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)，而中國茶企卻大都是由茶農(nóng)、茶販、茶商就地轉(zhuǎn)化而來的，無論是在資金實(shí)力還是掌控能力上，現(xiàn)階段的中國茶企都玩不動、也玩不了這樣的游戲。放眼當(dāng)今，有許多企業(yè)都已走上定位、細(xì)分和聚焦的路子，很多原本“大而全”的企業(yè)都加快了“瘦身”步伐，因?yàn)樵谠砣虻慕鹑谖C(jī)中，最先垮掉的就是那些“以全求大”的企業(yè)。中國茶企如果自不量力，一意孤行地走以全求大、以大求強(qiáng)的路子，不僅肯定走不通，也是一條危險(xiǎn)的道路。那么，中國茶產(chǎn)業(yè)的破局之道究竟在哪里？中國茶企的營銷出路又在哪里？筆者有以下幾點(diǎn)思考。
一、縱向分離
首先，要對我國的茶產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行切分。所謂的縱向分離，就是要把種植、加工、品牌、渠道等環(huán)節(jié)分離開來，讓各企業(yè)在其中尋找自己的位置，專心做自己最擅長的事。如果再進(jìn)一步說，各個環(huán)節(jié)內(nèi)部還應(yīng)再細(xì)分，讓企業(yè)做到更精準(zhǔn)的定位。比如，種植型企業(yè)專種高山茶、富硒茶、機(jī)采茶，等等；加工型企業(yè)專做手工茶、機(jī)制茶、蒸青茶，等等；品牌型企業(yè)專做名優(yōu)茶、大眾茶或自身優(yōu)勢所在的綠茶品牌，等等；至于渠道型企業(yè)，則應(yīng)專攻超市或者專賣店渠道，再或者，集中兵力打造專業(yè)的茶產(chǎn)品賣場等。因?yàn)橹挥羞@樣做，企業(yè)才能在茶產(chǎn)業(yè)鏈中某個環(huán)節(jié)的某個定位上做到最大化，而最大化了才能強(qiáng)勢，強(qiáng)勢起來才可能更大！在此過程中，所處各環(huán)節(jié)中的企業(yè)應(yīng)建立一種鏈條式的合作關(guān)系，最好是一種長期的同盟或戰(zhàn)略合作，以形成一個利益共同體。縱觀其他行業(yè)，我們幾乎找不到一家能獨(dú)資掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈的大跨度企業(yè)，至多也就是通過資本手段參與上游或下游環(huán)節(jié)，而在茶行業(yè)中，這種產(chǎn)業(yè)鏈的分離，已經(jīng)可喜地出現(xiàn)了。
不妨來舉幾個例子：類型之一是上海茶葉公司，他們專注于上海市場的銷售渠道建設(shè)，在上游導(dǎo)入品牌產(chǎn)品供應(yīng)商，下游則連接專業(yè)渠道運(yùn)營商，這種模式很值得關(guān)注。而同一模式者還有鄭州的“茶品天下”；類型之二是由北京起步的“天月茶超市”和“御茶園”，他們走了專業(yè)大賣場的路子，產(chǎn)品是自有品牌加品牌供應(yīng)商相結(jié)合，下游為加盟連鎖的方式；另外還有一種類型，是業(yè)內(nèi)引人注目的“大益”“八馬”和“竹葉青”等茶葉品牌，將重金投在品牌建設(shè)和品牌傳播上，只在自己的核心市場將產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸，密集建設(shè)自己掌控的銷售渠道，而在核心市場以外，也甘心扮演品牌產(chǎn)品供應(yīng)商的角色。
二、橫向整合
對茶行業(yè)而言，各個企業(yè)都應(yīng)根據(jù)自身的資源優(yōu)勢、核心競爭力和發(fā)展訴求，來定位自己的企業(yè)屬性，在茶葉的產(chǎn)業(yè)鏈中專注于某一個環(huán)節(jié)。企業(yè)在這個環(huán)節(jié)、這個定位上要苦練內(nèi)功增長實(shí)力，再通過在同一環(huán)節(jié)內(nèi)橫向整合相同屬性的企業(yè)來謀求發(fā)展。這種橫向整合可以跨地區(qū)、跨茶類，但不要輕易跨環(huán)節(jié)。這種整合可以發(fā)揮企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、模式等方面的優(yōu)勢，在做自己最熟悉、最擅長的事時，通過自有資源的效率最大化來發(fā)展自己、強(qiáng)大自己。比方說，可以通過土地流轉(zhuǎn)的方式或“茶葉生產(chǎn)合作社”等形式“整合”種植環(huán)節(jié)、擴(kuò)大種植面積，這樣，便可通過技術(shù)應(yīng)用提高種植質(zhì)量，通過推行機(jī)械化提高勞動效率，通過茶資源綜合利用提高種植效益。
在茶葉的生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，建議通過在茶葉主產(chǎn)區(qū)建立加工廠的方式，“整合”其加工水平和加工能力；通過技術(shù)引進(jìn)和培訓(xùn)，提高加工水平；通過機(jī)械化提高勞動效率，同時解決茶葉初加工過程中的標(biāo)準(zhǔn)化、清潔化問題，實(shí)現(xiàn)加工環(huán)節(jié)的規(guī)?；?/p>
在茶葉產(chǎn)品的品牌化環(huán)節(jié)，建議通過收購和兼并的方式“整合”品牌企業(yè)，做到在一個茶葉品類里，全力打造1～2個領(lǐng)袖型的大品牌，整合傳播提升品牌知名度，導(dǎo)入現(xiàn)代營銷理念提升專業(yè)化營銷水平，提高品牌集中度。同時，還應(yīng)提高倉儲容量和配送能力，提升企業(yè)的專業(yè)化服務(wù)水平。
而在市場開拓環(huán)節(jié)，則必須緊貼消費(fèi)需求和市場變化，整合和建立不同類型的銷售通路和渠道，快速覆蓋市場，導(dǎo)入各個茶葉品類的大品牌產(chǎn)品，做到細(xì)分市場、深度營銷，提升銷售流量、提升茶葉銷售的專業(yè)化水平和規(guī)范化程度，迅速形成企業(yè)在局部市場的霸主地位。
綜上所述，在茶葉產(chǎn)業(yè)鏈的整個整合過程中，最重要的是企業(yè)硬資源和軟資源的“聚焦”，我們的茶企業(yè)必須清楚認(rèn)識到，只有專心致志、集中資源，才能高位整合、快速復(fù)制，雄霸一方（或某一個環(huán)節(jié)）。
中國茶行業(yè)的這種整合暗流其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)，盡管這種整合還處于低位，還是小規(guī)模、慢節(jié)奏地推進(jìn)，但值得關(guān)注的是，已有外力在推動這種整合的進(jìn)程。由于茶產(chǎn)業(yè)是涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)，中國各級政府都有政策扶持，所以它其實(shí)是一支有政策背景的“潛力股”，在此情形下，中國的茶企又存在著被外部資本利用和炒作的風(fēng)險(xiǎn)，要謹(jǐn)慎對待。
三、戰(zhàn)略整合
產(chǎn)業(yè)鏈縱向分離是茶企自身的解放，而環(huán)節(jié)內(nèi)的橫向整合則是茶企的發(fā)展壯大之道。當(dāng)一個企業(yè)足夠強(qiáng)大以后，為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的安全和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的最大化，它可以通過資本的手段，向環(huán)節(jié)的上游或下游延伸，在產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合。但是，要記住的是，一個產(chǎn)業(yè)的升級和發(fā)展歷程猶如社會的發(fā)展進(jìn)程，其過程可以加快但不可省略和跨越，因?yàn)槿魏问露疾豢赡芤货矶?，中國茶企也必須拋卻浮躁和投機(jī)的心理，理性面對未來茶業(yè)發(fā)展的各種風(fēng)云變幻。文/歐陽道坤
