中國茶葉行業(yè)有“七萬茶企”之眾，但卻沒有一家能真實做到產(chǎn)品市場占有率達1％，在這個沒有領(lǐng)軍企業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)里，是什么制約著中國茶企做大呢？營銷專家許孫鑫曾撰文指出影響中國茶企做大的“產(chǎn)品因素”、“商業(yè)模式因素”和“廣告因素”，近來和一些茶企經(jīng)營者交流發(fā)現(xiàn)，“企業(yè)團隊”也是制約傳統(tǒng)茶企做大的一個重要因素。
許多中國茶企是類似個體戶，一家人就組成一個團隊，經(jīng)營著一間茶葉店并擁有一本公司營業(yè)執(zhí)照就算是一家茶葉公司了。家庭式的茶企在中國的茶葉行業(yè)有很多，這類茶企實際上是在茶葉產(chǎn)區(qū)開個茶葉店，或者進城開個茶葉店用以一家人的就業(yè)和謀生的，許多此類茶企的本身就沒有什么“做大做強”的奢望，就算偶有做大茶葉生意的念頭，那也是瞬間的思維開小差了。這類茶企在行業(yè)中占了絕大多數(shù)的比例，也因此讓中國的“七萬茶企”徒有了不少虛名。
不是所有的家庭式茶企都做不大，也不是所有家庭式茶老板都不思進取，近年來就有不少家庭式茶企開始往“做大”方向發(fā)展。傳統(tǒng)茶企要越過這道坎似乎很難，許多茶老板在嘆息人才難得，而實際上老板們也不清楚自己眼下最需要什么樣的人才，傳統(tǒng)企業(yè)老板首先想到的是招聘幾個業(yè)務(wù)員，有“跑業(yè)務(wù)”的方法去拉些能夠購買茶葉的客戶，這是十分現(xiàn)實的做法，但就業(yè)務(wù)員這個崗位而言，相應(yīng)的人才應(yīng)該具備什么技能？茶老板們也大都沒有用人標準，通常是以“能吃苦耐勞”為條件，憑面試時東拉西扯的話語找感覺，通過“試用”的業(yè)績來定奪人才的優(yōu)劣。
有些試圖一步到位的老板會把企業(yè)機構(gòu)設(shè)置規(guī)劃得比較完備，小企業(yè)里部門崗位齊全，但初辦企業(yè)的老板們總是對這些部門的人士問題很迷茫，用人即崗位技能標準，面試缺乏考核技巧，大量員工全憑一紙精心準備的個人簡歷進入企業(yè)試用。部門多了，部門間的職責分工和流程銜接與配合，都在老板一人的即興決策中，只要有老板在，公司里幾乎就沒有什么制度和職能劃分，老板喜歡管理到基層員工該做的具體事情，因為對企業(yè)的熱情使老板樂于親力親為，企業(yè)員工全是老板一人的徒弟而已。
就算邁出了招聘外人加入家庭團隊的門檻了，而又不敢放手給外人去努力，或者總是相信自己的經(jīng)驗優(yōu)于員工的能力，招聘來的員工也無從發(fā)揮其實力。對此，筆者曾撰文《老板，請給員工犯錯的機會！》，探討的就是中國傳統(tǒng)茶企許多老板在制約著員工主觀能動性的發(fā)揮，老板們寧可自己犯錯也不愿員工把事情做壞了，因而員工在這樣的企業(yè)里就相同機器，可以任由老板操作，但不會起到積極主動和發(fā)揮智慧的作用。表面上看是一家不小的茶企，實際上卻是一個大茶農(nóng)罷了。
不是說老板的強勢監(jiān)管就不可以，但問題的關(guān)鍵是老板強勢的前提是什么？許多傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營者還是不善于設(shè)計商業(yè)模式的，參照行業(yè)通常做法就成為企業(yè)的拿來模式，這樣的經(jīng)驗主義在老板的強勢灌輸下，企業(yè)就沒有團對可言了，往往全公司的員工跟著老板都在做一件小事，老板會把這樣的前景看成是企業(yè)的凝聚力，而不認為自己在讓企業(yè)團隊變成一團糟。如果是一個善于設(shè)計商業(yè)模式的老板，本身就會清楚企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的不同職能，就不會出現(xiàn)一團糟的局面，也會放手讓員工在企業(yè)的大方向里去發(fā)揮作用。從這點上來看，企業(yè)的團隊因素歸根結(jié)底又是企業(yè)的老板因素。一個想把企業(yè)做大的老板，研究一套優(yōu)于同行的商業(yè)模式是前提，研究企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)功能設(shè)置是順利運營的基礎(chǔ)，所謂的“團隊作用”不是大家一條心，做事不分你我，而是各部門有明確分工，員工間有不同的專業(yè)業(yè)務(wù)技能，在同一的企業(yè)流程里能分別做好不同環(huán)節(jié)的事。
就中國傳統(tǒng)茶行業(yè)來說，行業(yè)沒有老大無疑是沒有強勢的茶企業(yè)出現(xiàn)，要做大茶企就必須擁有一支強勢的經(jīng)營團隊，還在沿襲老一套的傳統(tǒng)茶企，應(yīng)該在這歲末年初之際，也來個好好反省和總結(jié)，來年為自己的企業(yè)變革多點智慧，為實現(xiàn)做大自己的企業(yè)來點貨真價實的改革。
文/許孫鑫
